«Wenn man eine top Firma sein will, muss man einen eisernen Fokus legen»

Yokoy ist eines der schnellstwachsenden Startups der Schweiz. Ihr Ausgabenmanagement-Tool stösst von Anfang an auf viel Interesse. Mit Co-Founder und CCO Lars Mangelsdorf sprechen wir über seine persönliche Gründerjourney sowie über Sales in Startups.

Bevor du bei Yokoy CCO wurdest, warst du im Sales beim Scale-up Beekeeper: Wie hat dich diese Zeit auf dein eigenes Startup Yokoy vorbereitet?

Ich wusste schon immer, dass ich eines Tages ein Unternehmen gründen werde. Nach einigen Jahren in traditionellen Unternehmen habe ich die Entscheidung getroffen, in ein Startup zu wechseln. Als ich zu Beekeeper kam, war die Firma mitten in der Wachstumsphase. Es war eine sehr spannende Zeit, in der ich sehr viel lernen durfte und auch viel Vertrauen und Verantwortung erhielt. Meine damalige Vorgesetzte, Mila Nussbaumer, war top – vermutlich die beste in meiner Karriere. Viele, die in ihrem Team waren, hatten ein super Karrierewachstum oder haben danach selbst gegründet – so auch ich.

Yokoy automatisiert das Ausgabenmanagement von KMU und Grossfirmen mit dem Einsatz von KI. Wie verlief die Firmenjourney bisher?

Es ist von Anfang an sehr viel gelaufen und wir hatten ein enormes Tempo drauf. Ich bin im Nachhinein selbst erstaunt, wie schnell wir Kunden gewonnen haben. Mit der Series-A-Finanzierungsrunde nahm die Skalierung zusätzlich Fahrt auf. Dank einem sehr talentierten Team, starkem Employer Branding und steigender Bekanntheit haben wir das internationale Wachstum gut meistern können. Wir sind dabei von 40 auf über 100 Mitarbeitende gewachsen. Heute sind wir ein Team von rund 250 Personen.

Wie hast du dich in dieser Zeit verändert?

Ich glaube, ich habe ein paar graue Haare mehr bekommen (lacht). Ich denke, als Person bin ich immer noch ganz der Alte. Aber ich habe viel gelernt und bin um viele Erfahrungen reicher geworden. Denn die Herausforderungen verändern sich immer wieder und man muss sich anpassen können – als Person, aber auch als Firma. Das bedeutet, dass man laufend neue Skills erlernen muss: wie man ein Team strukturiert und incentiviert, welche Gesetze im jeweiligen Land berücksichtigt werden müssen und so weiter.

Mittlerweile bist du weniger im operativen Sales tätig, weil das Team gewachsen ist. Was bedeutet das für dich?

Es ist tatsächlich schon etwa drei Jahre her, seit ich die letzte Sales Opportunity unter meinem Namen hatte. Ich bin aber immer noch involviert und habe zum Glück immer noch viele Berührungspunkte mit Kunden. Als wir zu einem grossen Departement skaliert sind, habe ich realisiert, dass ich meinen Fokus komplett auf den Aufbau eines skalierbaren und simplen Sales-Prozesses legen muss, um unser Team zu befähigen, mindestens so gut zu verkaufen wie ein Founder. So gewinnt man auf lange Sicht gegen die Mitbewerber.

Was fasziniert dich an Sales so sehr?

Bis heute finde ich es immer noch das Aufregendste, wenn ich vor Ort bei Kunden sein kann. Sales ist oft negativ behaftet, denn viele meinen, Sales sei einseitig. Aber wenn man als Verkäufer eine natürliche Neugierde und echtes Interesse für den Kunden und seine Herausforderungen in sich trägt, öffnet das so manche Türen. Meiner Meinung nach ist es als Gründer und Vertriebschef das Allerwichtigste, diese «Customer Obsession» vorzuleben. In Gesprächen verliert man nie etwas, man gewinnt nur – und zwar auf beiden Seiten. Denn man kann im Austausch viel lernen, neue Opportunitäten entdecken und Leute vernetzen. Ich würde jedem Startup den Tipp geben, rauszugehen und Kunden zu treffen. Wir sind in der Schweiz sehr gut im Engineering, aber schliesslich müssen wir das bauen, was die Kunden brauchen. Deshalb ist es so enorm wichtig, im Austausch mit ihnen zu stehen und ihre Herausforderungen bis ins tiefste Detail zu verstehen.

Deine spürbare Leidenschaft und die Verantwortung als Mitgründer bedeutet bestimmt, dass du sehr viel arbeitest. Wie denkst du über Arbeit und Leben?

Ich sage: «Work is life and life is work.» An Work-Life-Balance glaube ich nicht. Es ist aber die Verantwortung eines Gründers und Leaders, für das Team und die Firma da zu sein. Das heisst, einen erholten und scharfen Verstand zu haben sowie mental und physisch gesund zu sein. Ich gehe einmal pro Woche ins Wellness, was gleichzeitig meine handyfreie Zeit ist, und treibe dreimal pro Woche Sport. Ausserdem bin ich regelmässig mit meinem Hund unterwegs.

Helfen die Spaziergänge mit dem Hund auch, auf kreative Sales-Ideen zu kommen?

Sie tragen vielleicht dazu bei, weil sie einen erden und Authentizität ist sehr wichtig im Sales. Ich bin tatsächlich von Natur aus sehr kreativ und humorvoll, das zeigt sich dann auf natürliche Weise bei der Kontaktsuche und der Kontaktpflege mit Kunden. Kreative Sales-Ideen müssen jedoch immer auch personalisiert, für den Kunden relevant und etwas mutig sein.

Lars Mangelsdorf ist der brillante Sales-Kopf im Gründerteam des derzeit erfolgreichsten Schweizer Fintechs Yokoy. Bild: Yokoy AG

Wie bewahrt man Ruhe und vermeidet schlechte Deals, wenn der Sales nicht wie gewünscht verläuft?

Wenn man alles macht, um einen einzelnen spezifischen Kunden zu gewinnen, ist das nicht nachhaltig. Zudem ist das Risiko, dass der Kunde dann wieder kündigt, ebenfalls erhöht. Bei Yokoy sind wir zu Beginn Kleinfirmen angegangen und mussten dann merken, dass unser Produkt nicht für dieses Kundensegment gemacht ist. Auch da mussten wir uns wieder anpassen und haben unseren Fokus auf mittelgrosse Firmen gelegt, denn dort haben wir gesehen, wie viel Wert wir
mit Yokoy bringen. Auf diese Art Kunden zu verlieren, ist mit einer schmerzhaften Entscheidung verbunden, insbesondere, wenn man gute, persönliche Beziehungen zu den Kunden pflegt. Aber wenn man eine top Firma sein will, muss man einen eisernen Fokus auf das ICP (Ideal Customer Profile) legen.

Als Sales-Person in einem Startup steht man oft vor der Herausforderung, dass man ein noch unfertiges Produkt verkauft. Wie geht man sowas an?

Ich habe noch nie irgendwo gearbeitet, wo das Produkt komplett war. Und ich bin mir sicher, dass ich das auch nie werde. Das ist nicht nur in Startups so. Wenn man skalieren will, sollte man sehr vorsichtig sein mit Versprechungen neuer Features und Produkterweiterungen und sich immer überlegen, ob das ein Bedürfnis eines Einzelkunden ist oder ob ein Grossteil der Kundschaft davon profitieren könnte. Wir bauen nichts, wovon nicht der grösste Teil unserer Kunden profitieren kann.

Und wenn es nicht nur um Features geht …?

Ausserdem habe ich gelernt, dass Kunden sich für einen entscheiden, wenn man eine Vision hat und sie spüren, dass diese Vision Hände und Füsse hat. Deshalb kauft man sich heutzutage auch einen Tesla: Es geht weniger darum, ein E-Auto zu haben, sondern darum, Teil der Zukunftsvision des autonomen Fahrens zu sein. Bei Yokoy gehen wir hin zu einem «Global, Zero Touch Spend Management», das heisst, in Zukunft wird das Ausgabenmanagement keine Unterbrüche mehr haben und manuelle Schritte benötigen – selbst in globalen Firmen. Das wollen unsere Kunden. Auch wenn wir heute noch nicht am Ziel sind, sehen sie uns zu und feuern uns auf dem Weg dorthin an.

Was tut man, wenn der potenzielle Kunde Angst hat, dass das Startup in ein paar Jahren nicht mehr existiert und deshalb das Produkt gar nicht erst in Erwägung zieht?

Startups sind da, um gegenwärtige Herausforderungen zu lösen. Wenn wir ein reales Problem lösen, haben wir eine klare Daseinsberechtigung und sind gekommen, um zu bleiben. Vielleicht sogar mit grösserer Sicherheit als Firmen, die nur noch «alte Probleme» lösen und nicht offen sind für Veränderung. Du musst an
dein Startup glauben und sicher sein, dass du dem Kunden hilfst, in der Zukunft relevant und effizient zu bleiben. Die Kunden müssen begreifen, dass sie in Zukunft besser positioniert sind, wenn sie jetzt auf dich setzen. Du kannst ohnehin in keiner Unternehmensphase beweisen, dass es dich morgen noch gibt. Das können auch etablierte Firmen nicht.